상사도 고객이다

 

직장 내에서 일차적인 고객은 상사다.

 

기획자는 상사의 니즈를 충족시키는 것부터 일을 시작한다.

 

아무리 훌륭한 기획이라도 상사가 문을 닫아버리면 끝이다.

 

오히려 상사의 니즈 파악이 진짜 일이다.

 

고민도 여기서부터 시작이다.

 

업무 수행 방식 2가지가 있다. Top-down 방식과 Bottom-up 방식이다.

 

Top-down은 위에서 아래로 과제를 내려주는 방식이고 Bottom-up은 밑에서 위로 올라가는 방식이다.

 

현 회사에서 내가 수행한 방식은 대부분이 Top-down 방식이다.

 

Top-down 방식은 무엇을 해야 할지 감을 잡지 못하면 굉장히 어려운 방식이다.

 

상사의 의도를 끊임없이 분석해야 하는데 그 의도를 파악하는 일은 쉽지 않다.

 

상사의 의도를 파악하기 힘든 이유가 있다.

 

그 이유 중 하나가 팀원하고도 자주 얘기하는 '지식의 저주'이다.

 

직장에서 상사는 회사에서 경험도 더 많이 쌓았고 주 회의 때 참석하기 때문에 업무에 대한 이해도가 더 갖춰져 있다.

 

그렇기 때문에 어느 정도만 얘기해도 알아듣는다고 생각하며 지시한다.

 

하지만 팀원 입장에서 의존하는 건 상사의 말뿐이기 때문에 업무 파악을 제대로 했다고 판단하기 어렵다.

 

이러한 상황에서 상사는 팀원들이 잘 못 알아듣는다고 생각하는데 이미 지식의 저주에 빠진 것이다.

 

두 번째 이유는 고 맥락 문화이다.

 

'어떻게 해' 하고 말하는 대신 '알아서 해' 하고 말한다.

 

여집합은 들은 사람이 채워야 한다.

 

명확하지 않아 감으로 일해야 한다. 하지만 감으로 회사 일을 하는 게 쉬운 것이 아니다.

 

개인적인 생각이지만 감으로 일하는 건 잘못된 방식이다.

 

지식의 저주와 고 맥락 문화를 바탕으로 최악의 상사를 정의 내릴 수 있다.

 

임원 회의 후 담당자를 불러 회의 때 시킨 지시사항을 그대로 보여주며 "이러이러한 거 해" 하는 상사다.

 

의사 전달 과정에서 거쳐가는 사람이 많을수록 내용의 손실이 있을 수밖에 없는데, 담당자는 이미 손실된 정보를 듣고 일을 하는 것이다.

 

상사가 손실된 정보만을 그대로 전달한다면 굳이 상사가 필요할까 싶다. 녹음본을 듣고 차라리 일을 하는 게 더 좋을 수 있다.

 

고 맥락 문화와 같이 생각해 볼 수 있는 것은 성장이다.

 

고 맥락으로 지시해야 부하가 성장할 수 있다는 것이다.

 

그럼 저 맥락 문화에서는 부하직원의 성장은 없을까?

 

때와 사람에 따라 다르게 적용해야 한다. 지시만 내린다고 부하직원이 성장할 것이란 생각은 착각이다. 할 일과 방향을 제시하고 이후의 내용을 믿어줘야 부하도 성장한다.

 

고 맥락 문화는 부하의 부담도 키우고 '알잘딱깔센'만 바라는 마음만 커지게 한다.

 

현재 내가 속해 있는 팀의 상사는 안타깝게도 최악의 상사 타입이다.

 

지시사항을 그대로 전달하고 알아서 해 하고 말한다.

 

그리고 결과를 가져가면 피드백은 없고 다음 지시사항이 기다리고 있다.

 

상사도 고객이라면 진상 고객이다.